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原標題：以新老搭配+“混成旅”推進數字化，以自動化衡量數字化|數智前瞻·數智化十問

數字經濟正逐漸成為世界經濟的主流趨勢，我國數字經濟規模也從年的11萬億元增長到年的45.5萬億元，占gdp比重由21.6%提升到39.8%。無疑，數字化的步伐已勢不可擋。

與此相對的，是中國企業數字化的進展絕對稱不上平順。有人說，業界缺少具有普適性的數字化范式經驗與操作標準；有人認為，數字化缺少足夠的重視、預算、資源與人才；甚至有人猜想，中國缺少數字化創新的產業基礎……

如何定義成功的數字化甚至數智化、誰應該為數智化創新負責、數智化創新的預算從哪里來、如何才能可能的提升數字化轉型的效率與成功率？……這些問題我們與行業人士一樣好奇。

?央國企內部運作比較好的模式，是集團層面的cio/cdo由內部任命，二級公司的cio/cdo從外部聘用。

?數字化轉型的最佳模式，是“混成旅”的模式。

?數據是區分數字化和信息化的一個非常明顯的標志。

數科公司改變了原有的數字化治理模式

如果說企業上erp是信息化時代的一個標志，那么數字化時代成功標志，以前是沒有標準答案的。但疫情后我們發現，自動化程度是企業數字化的一個判斷標準。隨著企業的數字化不斷升級，業務流和跨系統平臺的自動化程度越來越高，并向著超級自動化邁進。自動化一般分四個階段，任務自動化、流程自動化、自動化運營和超級自動化。我們希望我們客戶和我們的企業能夠不斷完善自己的自動化水平，沿著超自動化道路前進，就是用自動化來作為一個數字化成果的衡量標準。

對比其他國家，中國數字化預算整體看比北美低，跟日本應該相差不大。總體而言，中國在數字化層面的投入其實不算小，因為央國企做數字化轉型是國家戰略要求，然而到底是繼續去做信息化還是投入到數字化，現在還沒有定論。作為數字化產品服務公司，我們應該幫助客戶了解如何通過數字化手段實現業務流程的升級，對企業能夠產出什么實質價值，以此幫助客戶進行理性決策。

十四五期間數字化的投入我認為至少有一個翻倍的增長。

數科公司模式比較好的一點，是可以引進一些更市場化的人才，把更多的市場上的視角帶到央企來。現在央企無論是收益方面還是人才結構方面，都越來越市場化，而且也在為客戶和市場輸出一些成熟的方案。

數科公司的本質是改變了原有企業的數字化治理模式，核心理念是讓專業人才做專業的事。同時因為市場化帶來了人才和機制的改變，所以對企業本身的數字化是有幫助的，也是未來企業在構建自己的數字化團隊時可以考慮的一個模式。但如何讓數科公司更加市場化，吸收更多市場上好的人才、好的產品服務、好的模式，做好數字化治理還需要進一步的運營實踐。

新老搭配、“混成旅”模式更適合推進數字化

當前的cio或cdo普遍是之前比較熟悉海外的軟件。過去幾十年中國無論是做信息化，還是做數字化轉型，都具有這個特點。

所以我們應該去思考的是，無論從產品的先進性還是穩定性，我們如何讓cio或cdo更安心地去選擇我們的產品，其實也給了國內的供應商一些機會。

我覺得cio/cdo通常而言有三個特征，點是具有先進的數字化理念；第二點是用技術驅動業務；第三點是重視團隊協作。

比如從我們的央國企客戶可以看到，他們內部運作模式比較好的一種團隊構成模式，是集團層面的cio/cdo從集團內部任命，一般是傳統的負責信息技術部的cio。但是二級公司的cio/cdo很多是外聘。

我覺得這個模式對于央國企來講是一個非常好的推動數字化的模式。二級公司的人相對市場化，帶來了新的技術理念。但是內部利益結構比較復雜的時候，需要一個懂公司組織文化的人去推動這個變化。所以新老搭配的模式，比較適合在企業內部推進數字化轉型的工作。

數字化轉型的最佳模式，叫混成旅的模式。混成旅的模式就是業務和技術人員共同推進工作。至于業務還是技術團隊負責，取決于一個企業的數字化治理模式。

數字化轉型一般定義為戰略引領、數字驅動的業務轉型。所以從這個定義上講，數字化轉型需要高層領導、it團隊和業務團隊的參與。

就我們的經驗而言，一個融合了業務和技術的混合編制團隊，可以實現貫穿的端到端的業務線和技術線。很多做得比較成功的甲方公司都是業務技術高度融合的。

數據是區分數字化和信息化的明顯標志

數字化的前提是企業至少應該已經度過了信息化階段。今天客戶面臨一個最基礎的問題，就是今天這個時代的市場變化相比之前快非常多。用信息化時代的手段應對這些改變很有挑戰，所以企業必須要有數字化手段，無論是數字化的運營還是數字化的營銷，否則就相當于供給方和需求方脫節了。

數字化轉型一般分三個階段。個階段是軟件定義組織，第二個階段是分析定義軟件，第三個階段是實現平臺革命。

信息化時代的一個標志就是企業的所有行為都由軟件所定義，企業任何的操作都在軟件上實現。這個階段一般定義為信息化。

第二階段是分析定義軟件，一般定義為數字化。以前信息化階段所有的軟件都是功能定義的，但未來是數據定義軟件。所以數據是一個區分數字化和信息化的非常明顯的標志。數字化就是實現從數據到洞察到執行到價值的閉環。

到第三階段則是實現平臺革命階段，出現了很多平臺性公司。

我覺得每個企業都希望能把核心競爭力不斷的放大。而在核心競爭力上去構建的數字化能力是非常重要的。比如保險公司，有些可能是承保的能力非常強，有些是在代理上、渠道上的能力強，所以企業更多是要通過數字化賦能自己的核心競爭力。

數字化的方式，一種是利用市場提供的套裝軟件。比如汽車企業會用erpcrmscm等傳統軟件來做數字化轉型。

但是越來越多的企業是通過paas的結構去構建自己的數字化運營體系。一個典型代表就是特斯拉。特斯拉沒有使用erp、crm，而是自己建立一套基于低代碼開發的warp平臺。

特斯拉的模式很難復制，因為大部分中國企業多年來已使用不同的系統，不像特斯拉可以從零開始做數字化轉型。但是特斯拉這種模式的技術思想是可以學的，這也符合中國的自主創新的道路。目前國資委和工信部認可的模式是從各類軟件入手。就是通過構建類似特斯拉的數字化運營平臺，以技術敏捷來引領業務敏捷。

所以數字化的兩個趨勢，一個就是用傳統的軟件來做企業數字化的支撐，另外一個是基于一個開放的架構去構建自己的數字化運營體系。

目前來看，在數字化時代，越來越多的企業在原有系統上構建以自身為主的數字化運營平臺，可能是一個新的趨勢。

數字化一般有兩種模式，一種是自上向下，一種是自下向上，小步快跑，一般是歸屬為自下向上的模式，主要是做場景化的試點。優點是見效快、獲得感強，缺點是缺乏框架，很難獲得規模化的效果，容易迷失。

很多的國外企業都是自上向下，在一個宏觀的框架，全公司進行數字化轉型。中國很多企業是小步快跑。

如果一個企業還沒有開展數字化轉型，想讓大家有體驗感，rpa是一個比較合適的選擇。個原因是rpa是非侵入式的，不用改變目前的it系統架構。第二個是rpa可以迅速幫助自然人獲得工作效率的提升，且適用場景非常廣泛，可以大規模推廣。

今年從體感來講，我們感覺企業對數字化的需求特別旺盛，而且疫情以后，企業對數字化的認識更加清晰。

企業對自動化投入是一個線性投入。到21、22年之后，企業對數字化和自動化投入變成非線性投入、或者說加大投入。這是德勤對全球的數字化的分析，也印證了我們的體感，就是企業更加重視數字化。

我們對年的市場前景還是樂觀的。我覺得有幾個驅動力，是整個中國的數字化水平，距離一些發達國家仍有較大提升空間，所以我們有很大發展空間。第二是中國企業的自主創新背景。比如國資委、銀保監會、人民銀行近一兩年紛紛推出數字化轉型的國家級方略。第三是中國企業內部競爭非常激烈。所以我感覺十四五期間，整個數字經濟在國民經濟的比例會很大，新技術的應用也會得到非常廣泛的擴展。

當下，雖然很多人認為是經濟寒冬，但是我們依然可以窺見新的趨勢。

點，數字化是趨勢。一個企業是否做數字化跟經濟寒冬沒必然聯系。如果不進行數化轉型，企業要么被淘汰，要么成為數字化企業的附庸。

第二點，我們認為企業對數字化需求異常旺盛，特別是疫情之后，我們建議客戶要更加重視和保持在自動化上，要把數字化更加清晰的聚焦在自動化這個領域，通過自動化減員增效，提高生產效率，打造高質量的企業，為未來發展積蓄力量。